瑞幸卖酒昙花一现，下一杯不在酒杯里

背景

瑞幸咖啡（Luckin Coffee）近期在全国门店上线了名为“绯色月光”和“可可维也纳”的年度特调饮品，其中“绯色月光”提供含酒精版本，需额外支付2元添加15ml金酒。这一举动迅速登上微博热搜，引发了关于瑞幸是否真正进军酒类市场的广泛讨论。然而，从5月18日上线到随后下架，整个事件仅持续了两周时间。

与此同时，瑞幸的加盟商林远透露，品牌方已通知门店下架这两款特调，并要求销毁剩余物料，同时给予相应补贴。这种“昙花一现”的现象，与2023年瑞幸与茅台联名推出“酱香拿铁”时的火爆形成鲜明对比。尽管“酱香拿铁”首日销量突破542万杯、销售额破亿，但也并未成为常规菜单，而是随原料耗尽而淡出。此次瑞幸再次触碰“酒杯”，其真实意图与战略定位成为了行业关注的焦点。

核心内容

瑞幸此次推出含酒精特调，表面上是顺应低度酒市场的增长趋势，实则暴露了现制咖啡品牌在跨界卖酒时面临的结构性冲突。

首先，从产品定义来看，根据国家标准《饮料酒术语和分类》，酒精度在0.5%vol以上的酒精饮料属于饮料酒。瑞幸此次的“绯色月光”含酒精版酒精度大于0.5%vol，属于严格意义上的酒精饮品；而“可可维也纳”及“酱香拿铁”等则不属于此类。这意味着含酒精版“绯色月光”在销售时需严格核查消费者年龄，禁止向未成年人出售。然而，瑞幸门店主要依赖APP页面提示“本人确认成年”进行自我声明，缺乏有效的身份核验机制，导致法律与舆论风险巨大。例如，上线首日即有15岁初中生通过线上下单轻松购得该饮品，到店取餐时店员仅口头询问而未核实身份证。

其次，瑞幸难以像扩张咖啡店那样快速铺开酒饮业务，主要源于多重结构性矛盾：

1. 消费频次与增长贡献：奶茶和咖啡属于高频消费品，而酒精饮品多为一时兴起。长期来看，酒饮对门店增长贡献有限，品牌缺乏动真格投入的动力。
2. 制作流程标准化差异：现制奶茶和咖啡已高度标准化，而调酒讲究个性化，涉及酒精度、甜度、香气等多维度调整，且需要专业调酒师（培训需数百小时）和专业设备。瑞幸此次操作仅是在风味咖啡基础上固定比例添加基酒，属于“兑和法”，并非专业调酒。
3. 运营模式冲突：瑞幸超过90%的门店为“快取店”，近30%订单为外卖，店内座位极少。而特调饮品最佳赏味期短（如15分钟内），适合慢饮，与“快取店”基因及外卖场景不适配。
4. 绩效体系制约：瑞幸员工绩效与出杯超时率、投诉率挂钩。在早高峰核查身份证会延长服务时间，导致常规订单超时，进而影响员工绩效，因此门店缺乏执行严格核验的内生动力。

最后，瑞幸在“买醉”这件事上并非为了真正实现“日咖夜酒”的场景再造。真正的“日咖夜酒”需要空间改造、专业氛围营造（如星巴克的Bar Mixato），而瑞幸门店无法提供此类体验。瑞幸此举更多意在制造话题、提升品牌调性，以抵消“9块9”价格战带来的利润侵蚀。2026年第一季度，瑞幸净利润同比下降3.6%，推出高溢价、不参与打折的全新产品线有助于改善这一状况。但由于缺乏超级IP加持，且下沉市场消费者意愿不高，此次特调销量平平。目前，瑞幸卖酒策略调整为以酒精度0.5%vol以下的特调咖啡为主，循序渐进地测试市场。

关键要点

• 事件始末：瑞幸于5月18日上线“绯色月光”（含酒精版+2元）和“可可维也纳”特调，两周后因品牌方通知下架并销毁物料，事件迅速结束。
• 产品定性：“绯色月光”含酒精版酒精度>0.5%vol，属法定酒类，需核查年龄；“可可维也纳”及过往“酱香拿铁”不属于严格意义上的饮料酒。
• 合规风险：瑞幸仅依靠APP自我声明核验成年，缺乏有效身份证核查手段，存在向未成年人售酒的法律风险及舆论危机。
• 结构性冲突：
  • 高频 vs 低频：咖啡为高频消费，酒饮为低频冲动消费，增长贡献有限。
  • 标准化 vs 非标：咖啡制作高度标准化，调酒高度个性化且依赖专业人才与设备，瑞幸仅做简单添加，非专业调酒。
  • 快取 vs 慢饮：瑞幸90%为快取店，不适合需慢饮且赏味期短的特调饮品。
  • 绩效矛盾：身份核查增加耗时，影响出杯效率，与员工绩效考核冲突。
• 战略意图：
  • 非真正布局“日咖夜酒”，因门店场景无法支撑专业饮酒氛围。
  • 旨在制造话题、提升品牌调性，对抗“9块9”价格战带来的利润下滑。
  • 推出高溢价、不参与打折的新产品线，以改善2026年Q1净利润同比下降3.6%的局面。
• 市场反馈：缺乏茅台等超级IP加持，销量远不如“酱香拿铁”，下沉市场买单意愿低。
• 未来策略：瑞幸卖酒将回归理性，以酒精度0.5%vol以下的特调咖啡为主，小步快跑，一边制造热度一边调整。

意义与影响

瑞幸此次“卖酒”风波揭示了传统现制饮品品牌在跨界融合时的边界与困境。尽管中国低度酒市场规模预计将在2030年攀升至1720亿元，年复合增长率达25%，但瑞幸的案例表明，简单的“菜单扩容”无法解决深层的运营逻辑冲突。

对于行业而言，这一事件具有以下几点启示：

1. 场景再造的难度：跨界并非简单的产品叠加，而是需要匹配相应的消费场景、服务流程及空间体验。瑞幸的“快取”基因与酒饮的“慢享”属性存在天然排斥，强行融合可能导致体验割裂。
2. 合规成本的隐性化：在缺乏有效身份核验技术或流程优化的情况下，向公众销售含酒精饮料带来的法律风险和社会责任成本，可能远超其带来的短期流量收益。
3. 品牌溢价的局限性：瑞幸试图通过特调提升品牌调性以摆脱低价竞争，但若无强IP或独特体验支撑，消费者难以为单纯的“含酒精”标签支付高溢价。
4. 策略的务实回归：瑞幸最终选择下架高酒精特调，转而聚焦低酒精或无酒精特调，反映了其在试错后对核心业务逻辑的回归。这表明，品牌在追求创新热点时，仍需紧密围绕其核心运营效率与目标客群的真实需求，避免陷入“为了跨界而跨界”的陷阱。

瑞幸的下一杯，或许不再执着于酒杯，而是如何在保持咖啡主业高效运转的同时，以更轻量、更合规的方式满足年轻人多元化的口味探索。