通用磨坊授权柠季运营哈根达斯中国门店

背景

跨国食品巨头通用磨坊（General Mills）于6月2日宣布，已与交易对手方达成最终协议，将哈根达斯（Häagen-Dazs）在中国内地门店业务的运营权授权给一个包含新茶饮品牌柠季在内的投资者集团。

这一举措标志着通用磨坊战略重心的转移：它选择剥离重资产的线下门店运营，转而继续掌控并运营在中国的零售和餐饮业务（如冰淇淋零售渠道）。对于柠季而言，这是一次罕见的跨界合作机会，旨在借助哈根达斯占据的优质商圈资源和高端品牌属性，突破自身在大众茶饮赛道面临的瓶颈，实现品牌向上突围。

核心内容

哈根达斯：从巅峰到收缩

哈根达斯于1996年进入中国内地市场，凭借高端原料、高档门店环境以及与爱情绑定的营销，迅速成为奢侈品级的冰淇淋代表。在2006年至2015年间，其在中国市场的销售额复合增长率高达23%。2017年，中国成为哈根达斯全球市场的半壁江山；2021年，其中国门店数量曾高达400多家，占全球六七百家门店的绝大部分。

然而，随着时间推移，哈根达斯在中国市场逐渐走下坡路。一线城市核心商场租金上涨、冷链物流等刚性成本居高不下，加上新品迭代未能跟上国内消费趋势，导致客流减少。官方数据显示，目前哈根达斯在中国内地的门店已缩减至171家。此前已有消息指出通用磨坊有意出售门店业务，最终选择了柠季所在的投资者集团。

柠季：赛道见顶与资本加持

柠季成立于2021年，以柠檬茶为特色切入竞争激烈的新茶饮市场。尽管面临蜜雪冰城、奈雪的茶等巨头的挤压，柠季仍获得了字节跳动、顺为资本、腾讯等知名机构的数亿元融资。其股权结构中，创始人汪洁和傅麟雅分别持股40.9294%和17.5412%，腾讯、字节、顺为分别持股12%、12%和5%。

柠季主打13-16元的大众柠檬茶，避开高端与极致低价的红海，强调差异化。截至2024年7月，其签约门店超过3000家，但实际在营门店约1799家，主要集中在湖南、湖北、江西、浙江四省。在柠檬茶细分赛道，柠季与LINLEE林里（在营门店1893家）并驾齐驱。然而，随着新茶饮市场进入“万店时代”，头部品牌如蜜雪冰城、古茗、霸王茶姬等相继上市，拥有碾压性的品牌、资金和资源优势，柠檬茶赛道的天花板日益清晰，且其他主要茶饮品牌纷纷涉足，削弱了柠季的独家优势。

整合挑战：全方位错位

柠季与哈根达斯的合作看似互补——柠季需要高端商圈点位和品牌溢价，哈根达斯需要本土化运营以贴近年轻客群——但两者在多个维度存在巨大差异：

1. 品牌定位与价格带割裂：柠季客群追求高性价比、快取快喝，以年轻白领和学生为主；哈根达斯单球均价超50元，主打场景感、仪式感和高端社交属性。两者客群重叠度极低，强行融合可能导致哈根达斯高端感稀释，而柠季难以借此真正完成品牌升级。
2. 运营基因冲突：柠季成立仅5年，擅长低成本、快周转的加盟扩张，团队基因是“快、轻、平”；哈根达斯进入中国30年，坚持直营体系，依赖重资产、重服务和重场景，对门店形象和服务流程有严格标准。柠季缺乏高端商场店运营、会员维护和场景打造的沉淀，极易出现“水土不服”。
3. 供应链协同困难：哈根达斯核心原料依赖进口，冷链标准和品控要求极高；柠季原料主要为果和茶。两者供应链难以共享，短期无法实现协同降本。
4. 授权模式的长期隐患：柠季获得的是运营授权而非品牌所有权。未来可能出现运营方追求降本增效与品牌方维护高端形象之间的目标冲突。这种“两张皮”结构在餐饮行业鲜有长期成功先例。

关键要点

• 交易本质：通用磨坊剥离哈根达斯中国线下门店运营权，保留零售业务；柠季通过授权获得高端商圈资源和品牌背书。
• 哈根达斯困境：受租金、成本及消费变化影响，中国门店从巅峰550家收缩至171家，客流持续下滑。
• 柠季瓶颈：柠檬茶赛道天花板明显，面临头部品牌上市后的资源碾压及竞品模仿，急需品牌向上突破。
• 核心冲突：
  • 定位错位：大众快消 vs 高端社交，客群重叠度低。
  • 模式差异：轻资产加盟 vs 重资产直营，运营基因不兼容。
  • 供应链壁垒：进口冷链 vs 本土鲜果茶，协同效应弱。
• 潜在风险：授权模式下，运营方与品牌方在利益和目标上可能存在长期分歧，整合难度极大。

意义与影响

此次合作是传统国际高端品牌本土化运营困境与新消费品牌向上突围焦虑碰撞的典型案例。

短期来看，双方各取所需：柠季获得了进入一二线核心商圈的入场券，哈根达斯借助本土团队尝试贴近年轻消费者，双方均可获得阶段性红利。

长期来看，这是一场极度考验操盘能力的硬仗。消费品牌的整合需要漫长的过程，调整幅度极难把握：改动过少，无法激活哈根达斯的活力；改动过多，又可能损害其百年品牌价值。这种在“救活”与“毁掉”之间的平衡，以及不同商业基因的深度磨合，将是决定此次合作成败的关键。柠季能否真正借助哈根达斯完成品牌升级，仍需两到三年的门店运营数据来验证。