上汽智己，如何成为Momenta第一个抬轿人？

背景

2020年，全球智能驾驶行业迎来转折点。特斯拉上海工厂交付国产Model 3，股价飙升，市值突破万亿美元，倒逼传统车企加速电动化转型。上汽、东风等国内大型车企集团纷纷推出独立电动品牌（如智己、岚图），主打高端市场。行业共识是：高端电动汽车必须搭载先进的智能驾驶系统，否则难以支撑溢价。然而，当时市场上没有成熟的供应商能提供接近特斯拉体验的智驾方案——博世、大陆等传统 Tier 1 主要提供L2级辅助驾驶模块化方案，无法满足车企对全栈软件快速迭代的需求。

在此背景下，上汽智己决定将全栈智能驾驶系统的开发交给一家尚未经历过前装量产完整周期验证的初创公司——Momenta。Momenta 成立于2016年，核心优势在于计算机视觉感知算法，但缺乏量产经验。上汽选择的逻辑不是“选最强的”，而是“选最敢赌的”——Momenta 足够饥饿、足够锐利，愿意把全部身家押在牌桌上。这一决策开启了 Momenta 从0到1的蜕变之路。

核心内容

Momenta 与上汽的接触最早可追溯到2018年，双方开展了类记忆泊车项目的 POC（概念验证），但仅停留在技术交流层面，未涉及高层，也没有明确量产时间表。这次合作让上汽看到了 Momenta 在算法与感知层面的潜力，认识到它是一个能“打硬仗”的团队。

转机出现在2020年下半年。智己品牌发布在即，上汽需要快速确定智驾方案供应商。2020年7月，Momenta 与智己项目组正式接洽，仅五个月后（2020年底），双方敲定了覆盖全栈智驾软件与股权投资的一揽子合作。通常这类合作需要1～2年 POC 周期，且车企倾向于引入多家供应商竞标，但上汽没有预留缓冲时间。投资推进得更快：2021年3月，上汽领投 Momenta C轮5亿美元融资；同年11月，再次领投 C+轮超5亿美元，成为其最大机构投资者。

2021年3月，上汽智己项目正式启动。此时 Momenta 总员工约600人，其中约300人被派往上海常驻，由联合创始人孙刚带队，投入近一半的技术和工程力量。然而，团队很快碰壁。核心问题在于：做演示车和做量产车完全是两回事。演示可以靠快速集成和临时解决方案实现功能，但量产要求每个模块、每个接口都必须符合车规级标准，具备高可靠性和一致性。最初，团队对感知模块与规控模块之间的接口定义都不够清晰，导致联调时频繁出现对接问题。

据参与智己项目的沈知远回忆，让第一辆智己测试车“踉踉跄跄跑起来”就花费了数月时间（作为对比，后来 Momenta 一个月内就能让任何新车型跑起来）。这一过程涉及从底层软件架构到上层应用逻辑的全方位重构：软件版本管理更严格，变更控制系统被引入；测试流程从实验室扩展到真实路况；海量测试数据需要积累；车辆标定和诊断工具链被建立。

与工程能力建设并行的，是客户协作模式的磨合。上汽作为传统车企，工作习惯、沟通方式和决策流程与 AI 出身的 Momenta 团队存在显著差异。项目初期进展未达预期，上汽采取了严格管控：每日早晨九点，Momenta 团队必须准时出现在上汽会议室，向数十名相关方汇报前一日进展和当日计划。在关键阶段，上汽甚至派人进驻 Momenta 办公室“监工”，当日任务不完成不能下班。压力也传导至公司最高层：CEO 曹旭东多次在深夜带领全体副总裁亲赴客户现场解决问题；联合创始人孙刚被暂停其他工作，全身心投入智己项目攻坚。“很长一段时间，团队士气都非常低落，”孙刚回忆，“每个人心里都在打鼓：我们真的能做成这个项目吗？”持续的压力让他的体重一度降至80多斤。

这种深度绑定模式初期带来显著摩擦，但迫使团队快速适应车规级开发的严苛要求。这段经历后来沉淀为 Momenta 的一项运营准则：坚持在客户所在地设立办公室。曹旭东明确要求：无论订单大小，哪怕客户只订了一台车，都要在客户公司附近设办公室。

2022年春节前，智己的自动泊车功能在测试中成功率仅约60%，远未达到量产标准。工程师高继扬（现星海图创始人）在春节后被紧急调入攻关小组。高继扬2018年博士毕业后加入 Waymo 从事感知研发，2021年1月加入 Momenta，曾为博世交付车位检测算法。在智己项目中，他最初负责感知模块，2022年春节后负责泊车功能。恰逢上海封控，他除了休息几乎将所有空余时间花在停车场，通过反复路测、问题分析和算法优化，最终将泊车成功率提升至95%以上，达到交付门槛。

2022年4月，智己L7正式上市。对 Momenta 而言，这意味着一年多的高强度攻坚终于迎来第一个里程碑——其全栈智能驾驶方案首次量产落地，交付即具备 ACC、Pilot、自动泊车等16项基础辅助驾驶功能。这不仅是功能交付，更是能力的交付：从算法研究到车规级产品，Momenta 走通了创业公司最难的一段路——符合 ASIL 等级的软件开发流程、覆盖仿真到实车的验证体系、匹配产线节拍的工具链，以及能在主机厂节奏下交付的工程团队。

在项目推进过程中，曹旭东坚持要求团队在救火的同时设计消防系统。他要求团队同步投入精力构建标准化的工具链和交付流程，尽管当时节奏紧张、工作负担额外。他解释道：仅解决眼前问题无法突破交付能力的瓶颈。背后的逻辑是他对规模化复制的执念——从接手智己项目第一天起，他思考的不是如何完成这1个项目，而是未来如何同时服务10个、100个客户。他曾对团队说：“我们不是只做0到1的交付，而是构建‘0到1，再从1到N’的体系。”

Momenta 在智己项目中并未设立独立的工具链团队，而是授权一线工程师在解决项目问题的同时，自主开发所需工具。公司内部形成共识：任何在实际工作中发现效率瓶颈的工程师，都可以发起优化或新建工具的流程。这种模式使工具开发始终贴近实际需求，避免了研发与应用的脱节。

智己项目带来的第二个经验是“以客户为中心”的思维。2021年8月，智己项目的中坚力量——一家奥地利中间件供应商因休假导致交付延误，软件问题频发。当团队与对方争执责任归属时，曹旭东直接要求团队：“我们得多做一点，就当他们不存在。”Momenta 团队随后为这家供应商开发了全套测试工具和测试用例，以白盒形式交付，确保对方提交的软件质量。“因为最终是我们要对整个系统负责，”曹旭东说，“当客户把所有希望都压在我们身上时，我们就必须成为那个兜底的人。”

这段经历也塑造了 Momenta 的内部文化：系统性的方法比天才的临场发挥更可靠；一个可靠的体系应该能让一个60分的工程师稳定地输出90分的结果。这是组织式的成功，而非个人英雄式的成功。

关键要点

• 上汽选择 Momenta 的逻辑：不是选最强的，而是选最敢赌的。Momenta 虽未量产，但够饥饿、够锐利，愿意把全部身家押在牌桌上。
• 合作时间线：2018年POC接触 → 2020年7月正式接洽 → 2020年底敲定全栈合作 → 2021年3月智己项目启动 → 2021年3月/11月上汽两次领投共