通用磨坊将哈根达斯中国门店业务出售给柠季

背景

2026年6月2日，全球知名食品公司通用磨坊（General Mills）宣布了一项重大业务调整：将其旗下哈根达斯（Häagen-Dazs）在中国大陆的实体门店业务及礼品业务，出售给以手打柠檬茶品牌柠季为首的投资者集团。

这一举动并非通用磨坊退出中国市场，也不是出售哈根达斯品牌所有权。相反，这是跨国消费品巨头在中国零售业转型背景下的一种战略收缩与重构。通用磨坊将保留哈根达斯在中国的零售包装冰淇淋及餐饮渠道业务（如超市冷柜盒装冰淇淋、电商平台配送的冰淇淋月饼等），而将需要高强度本地化运营、重资产投入的线下直营和加盟门店业务剥离，交由更熟悉本土市场的柠季接手。

核心内容

通用磨坊的“去重留轻”战略

哈根达斯在中国长期并行着两条业务线，其盈利能力与资产属性截然不同。

第一条是大众熟知的门店业务。这是一种重资产模式，面临高昂租金、刚性人力成本及客流量下滑的多重压力。数据显示，哈根达斯在中国门店数量从2019年的超过550家锐减至2026年5月底的171家，七年时间缩水近七成。通用磨坊内部数据及行业监测表明，门店客流量已连续多个季度出现两位数下滑，导致大量门店陷入微利甚至亏损状态。通用磨坊董事长兼首席执行官 Jeff Harmening 在财报业绩会上直言，门店模式存在结构性问题：固定成本高但利润率低。

第二条是零售业务。这包括通过线下超市、便利店、电商平台（天猫、京东）及即时零售渠道（美团、淘宝闪购）销售的预包装产品。该业务遵循快消品轻资产逻辑，依赖通用磨坊的全球供应链和渠道分销能力，无需承担开店的高昂固定成本，运营成本低且利润率更高。自2025年6月至2026年4月，哈根达斯在中国零售渠道实现了销售业绩与市场份额的双线增长，在尼尔森IQ监测的线下现代渠道中取得高双位数销售增长。

通用磨坊此次交易的核心逻辑在于“甩掉包袱，留下现金牛”。通过剥离成本高、利润薄、需贴身肉搏抢客流的门店业务，转而聚焦于利润率更高、模式更标准、更适配全球供应链的零售和餐饮业务，通用磨坊实现了业务结构的优化。

柠季接盘的野心与焦虑

柠季作为2021年在长沙起步的手打柠檬茶品牌，曾凭借差异化定位和互联网打法迅速扩张，获得字节跳动、顺为、腾讯等投资，巅峰时期门店数超3000家。然而，截至2026年5月，其在营门店数回落至1799家，距离5000家目标相去甚远，且最后一轮融资停留在2022年初。面对单一品类天花板、加盟店增长乏力及资本热度退潮，柠季急需新的增长曲线。

接手哈根达斯门店为柠季提供了三大关键助力：

1. 核心商圈铺位：哈根达斯留下的两百多家门店多位于北京、上海、广州、成都等一线城市的核心地段，帮助柠季突破以往主要分布在街边、社区或下沉商圈的局限，获得黄金铺位入场券。
2. 品牌身价提升：柠季客单价在15-25元，属平价消费；哈根达斯客单价超过50元，拥有六十多年历史的高端品牌形象。两者结合有助于柠季触及更高质量的用户群体，并拉升自身品牌形象。
3. 产品矩阵扩展：茶饮加冰淇淋已是行业趋势（如喜茶、霸王茶姬）。哈根达斯提供了现成的产品体系和成熟配方，弥补了柠季在高端冰淇淋研发上的短板，加速产品多元化。

从长远看，这是柠季创始人提出的“N品牌战略”（旨在成为饮品管理集团，而非仅做柠檬茶）的关键一步。

挑战与机遇并存

尽管交易看似双赢，但柠季面临三大严峻挑战：

1. 品牌调性冲突：哈根达斯的核心资产是高端、讲究的品牌形象，而柠季基因是平价、高频、互联网化。若柠季采用大幅降价、促销等打法，可能稀释哈根达斯的品牌溢价；若沿用原有高端模式，又难以解决门店亏损问题。
2. 供应链协同难题：哈根达斯门店原料多依赖进口，若为降低成本改用本土供应商，口感品质能否维持存在不确定性。此外，通用磨坊仍保留零售业务，同一品牌在超市（通用磨坊运营）和专卖店（柠季运营）由两套体系运作，如何避免价格打架、形象冲突是极高难度的协调任务。
3. 外部竞争挤压：中国冰淇淋市场规模虽在2025年达到2100亿元，但增长主力集中在3-5元价格带（销售额占比约45%），而12元以上高价产品销售额占比从2023年的5.99%降至2025年的3.95%。哈根达斯处于被挤压的高价区间，既无蜜雪冰城的极致低价优势，也缺乏新兴意式Gelato的新鲜感，处境危险。

然而，机遇依然存在。柠季擅长数字化运营、外卖流量转化及社交媒体投放，这些正是哈根达斯过往的短板。若整合得当，哈根达斯门店可能向“变小、变轻”转型，从重堂食转为外带和即食为主，产品线扩展至冰饮复合形态，会员体系也将更加活跃。

关键要点

• 交易本质：通用磨坊出售哈根达斯在中国大陆的实体门店及礼品业务经营权给柠季为首的投资者集团，保留零售包装冰淇淋及餐饮渠道业务。
• 通用磨坊动机：剥离重资产、低利润、客流下滑的门店业务，聚焦高利润率、轻资产的零售业务，实现“去重留轻”。
• 柠季动机：获取一线城市核心商圈铺位、提升品牌高端形象、扩展产品矩阵（茶饮+冰淇淋），以突破增长瓶颈，践行“N品牌战略”。
• 主要风险：
  • 品牌调性冲突（高端 vs 平价）。
  • 供应链成本与品质平衡难题。
  • 同一品牌下零售与门店业务的双重运营协调。
  • 高价冰淇淋市场占比持续下滑的竞争压力。
• 潜在机会：利用柠季的数字化运营和流量优势，推动哈根达斯门店轻量化、外带化转型，激活会员体系。
• 行业趋势：跨国消费巨头（如星巴克、麦当劳中国、DQ）普遍采取“退守品牌和供应链，交出门店运营”的策略，中外品牌合作模式从全链路控制转向品牌授权与运营分离。

意义与影响

这笔交易标志着中外消费品牌合作模式的深刻变革。过去二十年，跨国品牌进入中国多采用品牌、资本、管理全链路控制的模式。近年来，随着本土市场竞争加剧和运营成本上升，通用磨坊、星巴克、麦当劳中国等外资巨头纷纷引入本土合作伙伴或出售股权，集体转向“退守后台、赋能前台”的策略。

柠季与哈根达斯的合作比单纯的股权交易更进一步，采用了更轻、更灵活的品牌授权模式。通用磨坊保留品牌所有权，仅授权柠季经营门店，这对双方的信任和协作能力提出了更高要求。

这一案例折射出中国零售消费市场主角的更迭：跨国巨头不再事事亲为，而是更多转向后台的赋能者；本土品牌则从追随者转变为前台操盘手，开始接手国际大牌门店，用本土化的运营逻辑重新演绎成熟品牌。尽管类似“品牌方与运营方分离”的合作不乏失败先例，但柠季接下来的表现将成为检验这一新模式成败的关键。无论结果如何，中国消费市场“本土运营主导、国际品牌赋能”的新格局已清晰可见。